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企業購并中的失敗案例分析

時間:2019-09-02   來源:文菲斯特管理顧問   瀏覽:
   21世紀前后國際跨國企業紛紛運用跨國并購來實現全球資源配置,以此來作為迅速擴大發展的一種方式,由此掀起了跨國并購的狂潮。但約有65%的跨國合作是以失敗而告終,其中有85%的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。一項國際調查顯示:實現企業并購后的成功,文化因素至少和財務因素一樣重要。可見,客觀存在于并購企業與目標企業之間的文化差異是影響并購后企業經營管理模式及發展趨勢的重要因素,如不予以重視,將導致文化沖突的產生,最終導致并購失敗。
   2005年6月明基公司正式宣布收購西門子公司在全球范圍內的手機業務,并購使明基迅速成為國際第四大手機生產商。然而,并購以來明基移動連續虧損,自2005年10月以來,明基已向其公司注入了8.4億歐元資金,并形成了6億歐元賬面虧損,最終明基宣布停止向德國子公司注資,申請破產保護。西門子與明基之間的差異,在并購剛剛宣布時被視為“優勢互補”,為何最終卻以“閃婚”宣告結束?經管理專家們的研究分析認為跨國并購與跨文化能力之間具有緊密的關系,如果忽視后者的作用,同樣會導致并購的失敗。
   本次并購的失敗其中一個重要因素是忽視了中德文化的差異。每個國家都有其獨特的文化特征,這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式及解決問題的方式。通過分析文化差異,可以窺見并預測不同文化國家的認識如何溝通、如何思維、如何解決問題的。中國屬于感性的東方文化,德國屬于理性的西方文化,二者截然不同的民族文化差異反映在西門子的企業文化中就是其獨特的管理制度,經營制度及強勢的工會文化。
    談及明基與西門子 “聯姻”的失敗原因,明基董事長施振榮總結到,“首先是沒有考慮到跨國文化的沖擊”。在中國企業走出去的過程中,分析文化差異,提高管理者的跨文化意識和能力,通過有效溝通消除文化障礙,實現文化整合是當務之急。
    故而,專家們最后提出企業并購中要注重跨文化整合。所謂“跨文化整合就是在兩個文化背景完全不同的兩個企業之間找到“公約數”,實現統一的人事安排、酬薪設計、行為規范、企業理念及文化設計。”專家們提出“以跨文化交際理論與觀點解決跨國公司管理中的文化沖突,文化整合是第三文化理念的具體體現,而共同價值觀念則是文化整合的核心與內涵,并以此進行跨文化管理,這樣才能創造l+1>2的管理效應。”并購要想成功,關鍵是進行文化整合。
最后我們建議中國企業要想在并購浪潮中做大做強,一個現實問題就是要理解文化差異,懂得如何應對文化沖突,實現并購企業與目標企業之間的文化整合,激發雙方優勢互補。希望我們所提的跨文化整合建議,對積極投身于跨國并購的中國企業具有一定的現實指導意義。

 


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