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文欣管理系列話題 如何打造一個富有成效的績效考核體系?

時間:2019-09-30   來源:文菲斯特管理顧問   瀏覽:
    績效考核自上世紀末從西方引入國內后已廣泛為各類企業所采納,現已有二十余年的歷史了,如果問:績效考核有沒有必要?很多企業一定會說:有!因為績效管理可通過在日常管理活動中分階段的總結、評判來確保企業戰略目標的落實,并以評價結果來激勵員工持續改進業績,提高員工的技能,從而改進企業的績效水平,所以說是非常有必要的。但要問及當前考核的效果怎樣時,則有些企業會神情黯然了——實際效果并不理想。那么效果不佳的原因何在呢?
1. 想走捷徑的考核
   作為管理咨詢顧問我們曾有一個客戶在與我們合作之前是想這樣做考核的:董事長(即公司創始人)認為公司總部已成立近十年了,不少跟隨他創業的人現已產生了很大的惰性,沒有了以前的闖勁,缺少了激情,以致在這種情況下把公司的整個氛圍都帶得沉悶了,因而亟需通過績效考核來促進一下大家的工作。為保證此項工作開展得更到位就想借鑒一下知名大企業的做法,于是請了一個華為出來的人來做人力資源經理以盡快為公司開展考核設計工作。該經理來后不辭辛勞、加班加點地工作了一段時間后終于拿出了一套考核方案,董事長很是高興,對他的工作贊揚了一番,然后讓他盡快在公司及外埠的分支機構中去開展此項工作。誰知,在他剛準備出差去分公司之時,董事長接到一個當地負責人的電話:讓人事經理別來了他們不接受他的那個考核。于是,這項工作又暫時擱淺了。此事的原因是什么呢?
2. 原因探尋
   其實真正從事管理工作的人一聽就能想到:這個結果是必然的。通常情況下由于每個企業涉及的行業特點、背景、人員規模、素質及發展階段的不同,其管理都是千差萬別的,不可能“靠一招鮮來通吃天下”。以華為而言,他們的管理體系是請了若干家咨詢公司花費不菲的投入才逐步完善成形的,怎么可能被外人輕易照搬即用呢?且不說行業不同單就內部的管理理念、管理基礎也是不同的,人家的東西怎么可能在任一家企業都能行得通?!因此,想走捷徑來復制別人考核的做法基本上是行不通的。這樣不行,那怎么樣才能開展好自己企業的考核呢?從本人近二十年的管理顧問經驗來看,要想開展好考核有3個關鍵要領跟大家交流一下。
Ø 選用適宜的考核方法
    隨著績效管理理論的不斷完善和考核實踐的逐步提高,績效考核的方法也愈加豐富,諸如360度考核、KPI(關鍵績效指標考核)、BSC(平衡計分法)、OKR(目標關鍵結果法)、 MBO(目標管理)、雇員比較系統(ECS)、BARS(行為定位等級評價法)、BOS(行為觀察量表)等等隨便一列就有近十種,而如果每種都要嘗試一遍的話估計至少得有幾年的時間,而如果一次就想融入多種方法的話,也是要有限度的,否則這個考核就可能因過于復雜而難以實施了。這就需要設計考核者借助于已有的專業知識和以往實施考核的經驗來針對企業的特點進行選擇使用了。例如,對于新成立不久的企業來講就可選用比較簡便易行的雇員比較系統中平行比較法,此方法無需復雜的系統支持,一般部門負責人都容易掌握,只需將屬下人員做個比較排序就能來定績效獎了,因為這時員工數量不多,管理者對屬下的工作也很了解,這樣可使考核工作更高效些。但它的缺陷是難免會因管理者的經驗與素養不同而產生較大的主觀評價差異,進而使員工有不公平感,如果這種感受明顯就很容易造成優秀人員的流失和隊伍的不穩定。所以隨著公司的發展壯大后面還要不斷向其它系統性方法轉變,甚至要借鑒多種方法的融合才行,需要考慮的方面很多,諸如考核定位是高標準還是標準適中就行,考核的要素、范圍涉及多廣,考核的組織權限、操作方法以及針對考核結果的獎懲等一系列問題要解決,要想體現公平性就意味著考核難度與復雜度的不斷增大,需要有富于高端HR經驗的管理者能將各種考核方式加以嫻熟的應用,并能確保整個考核工作的公平、合理性,才能真正發揮出以考核來激發大家工作干勁的作用!
Ø 管理理念的樹立
一家企業對考核所報的態度、管理理念是怎樣的也決定著考核的成敗,比如企業是想追求商業上的經濟效益還是想成為一家受人尊敬的百年企業、造福于社會及相關人群,這直接影響著考核的指導思想、考核方法以及實施過程中矛盾、問題的解決,例如:一軟件公司商務部門的員工曾在開展當期考核評價時向我們提出這樣的問題,在月底正忙著一個急等著發出的商業投標書的制作時市場部又突然找來請其協助做一個準備簽約的新客戶協議書中的商務指標的評審、確定,由于時間緊如果當時答應了就意味著先放置手頭的新標書,可能使公司錯失這個合作機會;如不答應則可能使公司新簽合約存在商務隱患,從而在后期合作中給公司帶來不必要的損失;如果只考慮自己的考核結果的話就不用管那么多,先把自己的工作完成了是必須的,這一問題該如何解決?
在以往服務的客戶單位中員工遇到的類似問題還很多,可見如果沒有統一的思想引導考核就很容易陷入混亂之中,因為其間會遇到很多問題不是制度都能明確約定到的,而公司高層要忙著處理公司發展的一些大事,也不可能總抽出時間來解決這些事情,HR部門的權限又有限,這就需要依據管理思想來解決了。眾所周知績效考核與企業文化直接相關,其受企業文化影響的同時,也影響著企業文化的保持和變革。通過開展考核活動,不僅可遵從原有的企業文化,也可以來變革自己的文化,以實現企業的螺旋式上升發展。不少企業在設計績效考評體系時,基本都存在一方面沒有明確的企業文化系統,另一方面則根本不考慮企業文化的問題。可以設想一下,在一個充滿部門或個人英雄主義的企業中,如何來保證考評的公正性呢?這樣長此以往將會產生什么樣的后果呢?故此,企業要有明確的企業文化和價值理念,且這些思想理念是要經得起時間考驗的,這樣才不致使考核陷入混亂,這些都是需要有人來思考和規劃的。
Ø 公正嚴明地執行考核制度
由于考核涉及到員工的切身利益及未來的職業發展等重要因素因而員工會很認真地將自己與其他人的考核結果來作比較,一旦發現有不公平之處且沒得到妥善處理那么就會影響到他們參與此項工作的熱情和對此工作的配合度,例如在一家我們常年擔任HR顧問的房產客戶單位的考核評價會上就有一個部門管理者對著別的部門給出的評價說:就因為我們沒在當日給他們反饋這份文件就給我們評低分了,可上次他們晚給我們2天考核時我們都沒扣他們的分,這樣我們不就吃虧了!類似這種在考核中給分尺度不一造成的大家的不公平感會時有發生,那么該如何來給大家一個合理的說法都需要主持該工作的人既有一個適宜的權限又要有一個較高的視野,是給這種情況開綠燈還是嚴格執行考核制度而又保持制度的公平性是一門藝術,需要有資深的管理經驗和閱歷才行。
 
     從上面所述情況大家可以知道要做好考核有多么的不易!不僅需要前期的考核體系設計思路和方法選用,還要有后期處理考核中問題的明確方向引導及技巧,甚至還要有敢于堅持原則不怕得罪人的勇氣和人格魅力,這樣才能帶領公司上下團結一致地來完成這項長期而艱巨的工作,因此企業負責人要想達到真正的考核目的、收到考核實效一定要在事先考慮好這些問題,然后再動手開始籌備此項工作,不然考核就可能會成為一個既耗時耗力而又毫無成效的雞肋呦!

 



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